高管调查：战略协同关键却存错位，领导者错在哪？

协同并非是挂在墙上仅作展示的口号，而是关乎企业生死存亡有着实际价值的真金白银。最新的调查所获取的数据表明，有91%的接受访问的高管认可战略协同对于业务成功起着关键作用，然而那些切实达成协同的企业，其财务目标达成的比率可是落后企业的好多倍。

协同度决定企业成败

于企业战略跟执行呈现高度一致之际，业绩提升会迅速显现效果。经调查表明，在那些对战略协同持有强烈认同态度的参与者当中，百分之八十六的企业达成或者超越了财务目标，其中百分之四十四恰好达到标准，百分之四十二是超额完成。这所表达的意思是，十个具备高度协同性的企业里面，会有超过八个能够按时交出令股东感到满意的成绩报表。

再看那些协同程度低的企业，有77%的受访者承认其财务表现远远低于预期，这可不是微小的差距，而是关乎生死的分界线。在2025年进行的一项跨行业分析显示，协同程度高的企业三年存活率比同行业高出去将近三成，在制造业以及科技领域表现得尤为明显。

谁该为协同负责

要是被问到究竟是谁来负责战略协同这件事的时候，最为常见的答复便是CEO、董事会或者是“每个人”。这样一种模糊不清的认知本身就是导致问题出现的根源所在。依赖个别高管的话极易造成信息方面的盲区，而人人都有责任的情况往往就会演变成无人去问津的一种局面。

事实上，战略协同那可是贯穿于所有层级的领导责任。有着把握原则能力的高层领导者，负责制定政策的职能方面的负责人，以及进行实践操作的一线管理者，这三者少了其中任何一个都不行。在2026年初的时候，某知名零售企业的转型那个案例显示出，只有当这三个层级的领导者彼此形成合力了，企业才能够真正摆脱执行不力所带来的困境。

协同不是一次性项目

不少领导者把战略协同当作年初制定计划、年末进行检查的常规事务，这样的心态必然导致失败情况的出现。经调查发觉，百分之五十六的受访者觉得应当每月乃至更加频繁地去探讨战略协同议题，然而实际达成的仅仅只有百分之三十。在这个差距的背后，是大量战略在落地进程当中日益发生变形的现实状况。

业务方面所存在的压力，时间上呈现的短缺状况，以及那种救火式的工作模式，成为了忽视协同最为常见的借口。有一家位于深圳的科技公司，在2024年的时候投入了大量资金去制定五年战略 ，然而却因为季度业绩出现波动，就轻易地放弃了既定的方向 ，其结果是在两年内市场份额流失了将近两成。协同这件事需要持续不断地进行维护 ，而并非是做一次就可以永远安逸。

领导力是协同的核心

战略错位从本质上来说并非是运营方面的问题，而是领导力出现了失败的情况。当组织当中的中层难以把高层所具有的意图转变为实际能够开展的行动时，哪怕是再完美无缺的战略也仅仅只是停留在纸面上的条文而已。在2025年的时候，某汽车零部件企业所发生的案例证实了这一要点：那次新战略推广实施半年之后，一线的员工依旧按照旧有的流程去进行作业，这直接致使产品的质量出现了下滑的状况。

担负领导职责的人要摆脱日常进行管理工作时的思维模式，把相关企业当作彼此之间存在关联的复杂体系。从业务方面的战略规划开始，一直到组织所具备的能力，从架构的设计着手，再到管理体系，每一个具体的环节都都需要具备系统性的领导能力。这所表达的意思就是，不但要清楚知道应该去做些什么，而且更要明白各个要素之间是怎样相互产生影响、怎样进行动态演变的。

四个环节构建协同体系

战略协同所需的是扎实的落地框架，业务战略所解答的乃“怎样去赢得市场”，组织能力着重关注的是“需要在哪方面擅长”，架构设计包含人员、技术、文化以及流程，管理系统覆盖信息技术与人力资源等核心体系，此四个环节紧密相连，缺少任何一个都不行。

企业能够借助简单测试来自我诊断协同强度，去审视任意一个战略决策是不是跟目标相匹配，对组织能力可不可以支撑市场竞争作出评估，查看管理系统究竟有没有真正驱动绩效。在2024年，有一项针对五百强企业开展的研究表明，那些定期实施这类自诊的公司，其战略执行成功率比其他公司高出了四成。

协同是企业卓越的基石

若其他条件等同，协同度跟企业绩效呈正相关联。这并非理论推导得出，乃是经大量数据证实的实情。在高度协同的组织之内，所有行动均历经深思熟虑，哪怕是那些看起来像是自发的或者实验性的举措，同样遵循着清晰的战略逻辑。

要是战略协同并非首要予以考量的话，企业领导者极有可能变成命运的囚徒而不是主人。产品的布局，资源的配置，人才的选择与否，每一项决策都得放置于整体框架当中去进行考量。真正意义上的战略协同，其是一套扎根于具体情境与此同时内在逻辑又是连贯衔接的这样一种原则体系，并非是简单的方法论进行拼凑而成的。

你所在的企业，最近一回全员参与讨论战略协同的时间是什么时候，是那种仅具形式、走过场的会议，还是能够真正切实解决问题的实战性质的研讨，欢迎于评论区分享你自身的真实经历。