过程控制：用OKR定准目标，上下同欲高效执行

大部分企业并不是把目标给定错了, 而是执行到一半之后就跑偏了。过程控制的核心并不在于去紧盯每一个人, 而是要建立起一套能够使团队自己在奔跑的时候不偏离轨道的机制。

目标得从战略拆下来才不算白定

公司的目标必须直接从公司的整体战略中拆解出来, 绝对不能由各个部门自己凭空想象去制定。

需要通过OKR这种方法, 把公司年度的整体战略转化为季度性的具体目标, 其中O是用来设定方向的, 这个方向应当具有激励团队成员的作用, 而KR则是用来设定具体的数字指标的, 这些指标必须是能够被衡量且带有明确时间限制的。

像谷歌、字节跳动这样的公司应用这套方法让多达几十万的员工朝着同一个方向共同努力, 使得所有的目标都是公开透明的这种状态本身就可以作为一种帮助各方达成思想一致的工具。

将目标层层纵向拆解, 落实到具体的每个人身上, 同时在横向上做到跨部门的协调与一致。通过召开战略解码会议这种方式, 让每个人都把自身工作和整个公司大目标之间的关联讲清楚。

只有当场拿到了个人的承诺, 这个目标的制定流程才算彻底结束。如果一个目标缺乏实际的承诺, 那它就是仅仅贴在墙上的口号, 跟具体的执行情况没有任何关系。

在核心业务流程里面设置关键的控制点, 像是销售漏斗转化率呀、研发里程碑交付这些事项。建立实时的或者是准实时的数据看板, 让整个进展的情况能够肉眼直接看见, 不需要等到月底的时候才发现问题, 并且发现问题的时候那些问题已经积存了一大堆了。

CRM系统, 项目管理工具也是现成的, 关键是负责人要真的每周都看数据, 做判断, 调方向。

周会、月度经营分析会、季度复盘会, 这是进行过程控制的心跳机制, 固定的周期是绝对不可被跳过的。

这些会议的核心内容必须严格包含四个步骤, 第一是回顾目标, 第二是评估结果, 第三是分析差距, 第四是制定行动计划, 大家要特别注意, 千万别把这种至关重要的内部会议, 搞偏了方向去变成一种单纯的汇报表演, 或者仅仅是站在那里念叨PPT的内容。

复盘工作完毕以后, 必须对着相关的数据去寻找存在的差距, 在现场确定清楚究竟是哪一种谁在什么时间之前需要去完成什么样的工作内容, 到了下一次的开会的时候，直接地去检查和考核落实的情况到底怎么样, 只有这样闭环管理才算是真正的完成了这一系列的流程。

数据要经过三四个层级的过滤, 才能到达老板的桌子上, 这时候往往已经失真了。走动式管理就是要直接去现场看一看, 或者听一听一线员工说的话, 这样可以获取到那些没有经过过滤的第一手信息, 并且验证报表背后所存在的真实情况。

一旦发现项目进度出现了延迟或者产品质量有所下降, 就不要等到季度末的时候才去紧急处理危机。应当立刻启动对根本原因的分析工作, 通过调整资源配置、更换实施策略以及清除执行过程中的障碍来应对。老板在这里发挥的关键作用在于帮助团队扫清那些团队自身无法解决的跨部门协调困难以及获取必要资源的问题。

绩效考核这一块, 必须得跟关键结果目标的达成情况做硬性的关联。与此同时, 还要考察过程里的行为表现, 比如说是不是坚持客户第一, 还有协同合作的情况怎么样。项目奖和即时认可这种方式, 其实能够比年终奖更有效地拉高短期的工作动力, 咱们就别只靠那张年度大饼一直吊着团队的胃口了。

对于核心人才, 通过使用股权以及期权的方式去把他们的长远利益给牢牢地绑定住, 以此来让他能够和公司保持一起进步或者退步的一致性。做到责任、权利和利益的相互对等, 让那些能够直接听见炮声的人拥有权力去调动资源以及做出决定, 不用每一次都要等待多层次的审批过程。

把那些能够实现目标所必要的关键行为内容, 写进团队的价值观里面去。由领导人物带头来进行执行, 利用故事的方式来加以传播, 同时配备好相关的奖励与惩罚机制, 从而使这些行为动作真正地牢固地固化成为团队内部的一种日常习惯。

如果只是简单地把这些内容张贴在墙壁之上, 而没有任何人去看它, 那么这种做法就等同于完全没有做到任何实际的意义。

营造心理安全感。允许在可控范围之内试错和失败。团队才敢暴露真问题。团队才敢挑战高目标。管理控制才能持续自我进化。不然一出问题就藏着掖着。

请问在你所供职的公司中, 举行上一次复盘会议的时候, 总共花费了多少分钟的时长, 才得以找到那些真正存在的问题呢? 欢迎大家在评论区进行交流讨论, 如果你认为这样的内容是有用的, 那么就请做出点赞的动作并且分享给你的同行业者。