三工转换：绩效考核新方法，员工待遇动态转换全解析

对于企业发展而言，人才管理始终是核心难题，怎样科学评价员工表现，怎样实现动态调整，海尔集团的三工转换机制给出了一种创新解决办法。

三工划分标准

海尔把员工区分成三个等级，分别是优秀员工，合格员工以及试用员工，优秀员工一般占员工总数大概20%左右，他们于创新改进、质量管控等方面有着突出贡献，合格员工占比约为70%，能够稳定地完成本职工作并且符合岗位基本要求 。

在员工之中，试用员工所占比例约为10%，这其中涵盖了新入职的员工，还有技能没能达到标准的人，以及考核未合格的人员。这样的划分并不是处于终身制的状态，每一个季度都会依据最新的绩效结果再次进行评定。其划分标准与岗位的特点紧密地结合在一起，比如说对于研发岗位而言，更加看重专利的产出情况，而生产岗位则侧重于质量的合格率 。

转换机制运作

三工转换是建立于详尽的绩效考核之上的，各部门会在每月针对员工的工作开展量化评分，其中涵盖任务完成度、质量指标、改进建议等多个维度，那些连续三个月表现超越预期的员工，是具备获得晋升的机会的。

转换流程要历经部门推荐这一环节，还要经过人力资源部审核这一程序，也要经过厂区公示这一流程。下转程序更为严格，要经过绩效面谈这一过程，经过技能评估这一举措，经过重新培训这一操作。这种机制保障员工状态跟待遇相匹配，防止“一评定终身”的弊端。

配套待遇差异

针对不同等级员工，在薪酬福利方面显著差别呈现显著，优秀员工拥有更高工龄补贴，每年工龄补贴，相比合格员工高出5%-8%，在住房分配方面，优秀员工可获额外加分，房源紧张时，这个加分起决定性作用 。

工种补贴朝着优秀员工进行倾斜，关键岗位那儿的优秀员工补贴幅度会有相当于基础工资的 15% ，不但如此，优秀员工于培训机会、晋升通道方面拥有着优先权，这些差异化的待遇设计切实有效地激发了员工的进取心。

培训再教育体系

对于那些下转为试用员工的群体，海尔构建起了完备的再培训机制，培训期平常是三个月，于内部劳务市场予以开展，培训内容既有岗位技能的重新塑造部分，又涵盖企业文化的再次教育方面。

在培训的这段时期之内，员工会领取基本的工资，然而各类补贴会被停止发放。培训结束之后，要通过严格的考核才能够重新上岗。根据统计，大概85%的接受了培训的员工能够成功地重新回到工作岗位，其余的人员会面临转岗或者解除合同的情况。

实际应用效果

于海尔推行的实践当中，三工转换明显使得组织活力得到了提升，青岛海尔工业园施行此制度之后，人均效率每年大约提升了12%，员工流动率维持在健康的水准，核心员工流失率比行业平均水平要低。

一些争议因该机制而产生了，部分员工觉得考核压力是过大的。海尔借助建立申诉机制，以及开展优化指标设计的工作，持续地平衡激励强度与员工承受力。历经多年的完善，这一制度已然成为海尔管理体系的特色组成部分了。

行业借鉴意义

三工转换的核心价值在于，打破了传统的固化管理模式，它使得员工认识到，职业发展并非一劳永逸的，而是必须持续创造价值，这种动态管理格外适用于制造业、服务业等需要保持竞争力的行业。

企业在进行借鉴之时，需要予以留意，务必要构建公正的考核体系，以此来避免主观评价，与此同时，要配套相应的培训资源，为暂时处于落后状态的员工给予改进机会，自2018年以来，已经有超过200家中国制造企业引入了类似机制。

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