企业战略协同框架：促部门协同，实现组织整体目标的方法

别再致使你的公司各个部门呈现出一盘散沙的状态，各自为战了。一套有着科学性的企业战略协同框架，乃是有着促成它们拧成一股绳特性的，能让1+1远超2效果的制胜法宝。下面准备加以陈述介绍的这套经过验证的实操方法，会助力你将战略协同从口号转变成为具有实际成效的现实状态。

定好共同目标别玩虚的

不少公司的战略目标仅为老板脑海里的念头，又或是张贴于墙上的一句空洞话语。切实有效的举措在于，于每年或者每季度的规划会议上，把销售、产品、市场、研发等各个部门的负责人置于一个会议室中，耗费一整天的时间，迫使他们争辩出一个全体人员都予以认可的总体目标。举例而言，2024年Q3并非单纯地讲“提高用户满意度”，而是务必精确到“把NPS净推荐值从40分提升至50分”，这个数值必须是所有人都赞同且乐意为之担保的。

不能仅仅将目标共识局限于管理层停留，而需穿透至每一个最基层的员工那。开完战略会后的头一周，各个部门的负责人得回到自身团队之处，运用大白话去阐释这个总的目标跟团队成员每日具体工作存在怎样的联系。比如说，研发人员所撰写的代码质量是怎样在影响用户满意度的，客服人员的响应速度又是怎么形成拖后腿效果的。唯有当扫地的阿姨都清楚知道她自己的工作是有关乎公司今年能不能顺利拿下行业第一的时候，这个目标才算是真正实现落地了。

关键指标要相互挂钩

最忌讳给各部门定KPI时各定各的，如此一来会致使销售责怪产品不好卖，产品又怪销售不给力。明智的举措是对KPI进行“连坐”设计。比如说，在销售部门的KPI当中，不但要看销售额，而且要看新产品的销售占比，借此逼着他们去推行新品；在产品部门的KPI里，不但要看功能上线速度，还得看上线后的用户留存率，以此逼着他们关注市场反馈。借助这种交叉绑定的指标，大家的利益便被捆绑到了一块。

为KPI进行设定之际，数据的来源务必要做到公开且透明，不要再使得各部门在月底之时自行上报数据，自行给自己打起分数来。应当是由财务部门或者运营部门统一自CRM、ERP等系统里抓取数据，进而生成统一的仪表盘，实现实时更新。如此一来，究竟是谁干得好，谁处于裸泳状态，对所有人而言统统都是一目了然的。举例来讲，市场部所产生的销售线索质量究竟怎样，销售部跟进转化的数量有多少，这些数据于共享大屏上实时跳动着，谁都难以推卸自身的责任。

打通沟通壁垒别开会

在跨部门沟通当中，最大的难题便是“各说各话，鸡同鸭讲”这种状况。要去解决该问题，能够建设一个固定的“战略协同日”，比如说在每周一上午抽出一小时。在这个会上不会去聊具体的琐碎事务，仅仅会谈论跟战略目标相关的进度、卡点以及所需的支持。销售总监能够直接在会上对着产品总监拍桌子说：“要是再不去修改那个支付流程的BUG的话，下个月200万的回款可就危险了。”这种具备高频次、聚焦战略的沟通方式，远比发邮件来回扯皮要高效得多。

除开正式会议之外，信息共享平台同样有着至关重要的地位。不要再让重要文件处于某个人的微信对话框之中。借助飞书或者钉钉来构建专门的“战略项目知识库”，所有跟核心目标有关联的文档、数据以及会议纪要都在上面进行实时同步。一旦有新人加入项目，并非需要到处去询问他人，直接查看知识库便能够知晓前因后果。这样一种透明化的信息流动，是消除部门墙最为有力的武器。

团队建设必须实战

别再弄那类围绕吃吃喝喝展开的团建活动了，其对于提升跨部门协作能力并没有太大作用。最为高效的团队建设方式是，将不同部门的人员直接置身于一个真实的“战时项目”之中。举例来说，为了成功拿下某个重要客户，临时构建一个由销售、售前、产品、法务共同组成的特战队，设定一个极限交付时间，促使他们在类似炮火纷飞的情境下学会背靠背的信任。在项目结束之后，进行复盘时重点并非在于成败，而是聚焦于协作过程当中所出现的摩擦点以及闪光点。

对于那些有着长期协同需求的部门，能够构建“人员轮岗机制”。安排产品经理前往客服部值守两周时间，负责接听各类用户投诉电话；促使研发工程师去到销售部停留一周时长，亲身感受客户遭受技术问题的困扰情形。这般短暂的岗位交换行为，成本层面并不高昂，却可以令员工从内心深处领会兄弟部门的艰辛之处，相较于老板反复提及的一万句“要进行换位思考”更具实际效用。

绩效评估要讲证据

判定协同实际成效，不能单凭个人主观感受去打分，管理者得去收集源自上下游各个部门的“协作评估反馈”用作绩效评定的关键依据，比如说财务部门在开展预算工作期间是否快速回应了业务部门的需求，法务部门审查合同的速率有没有致使项目进程受到延误，这些出自合作方的详细评价，要按照一定的权重纳入个人最终绩效，这会使大家认识到如果得罪了内部客户，所产生的后果同样是很严重的。

反馈机制得要及时才行，绝不能待到年底去算总账。每一个战略项目结束之后呀，能够马上做一个360度匿名反馈，让参与其中的各方给相互之间的合作去打分，并且写下具体的建议。比如说呢，项目组能够收到这样的反馈：“市场部下次可不可以提前三天把活动方案进行同步，别老是让我们研发通宵去改代码。”这种当即的、特定的反馈，能协助团队在接下来的协作当中立刻予以改进，从而形成正向循环。

管理者必须持续跟进

战略协同框架并非只是一套文档，发下去便算完成。身为管理者，你得每月抽出时间，专门去听听跨部门协同的“吐槽大会”。将各部门的人员聚集起来，让他们毫无保留地讲，这三个月里谁对你提供了帮助，谁给你制造了麻烦。你在其中所要担任的并非裁判角色，而是要成为催化剂，找出流程里的阻碍点，接着立马拍下定论将其疏通。

与此同时，需于公司内部将协同的标杆树立起来。每一个季度设置一个“最佳神队友”奖项，颁发给那些于跨部门项目里给予最有力支持的团队或者个人，奖励要具备足够的吸引力，诸如额外的奖金或者带薪休假。借由持续不断地宣扬和奖赏那些“眼里有活，心里有别人”的行为，久而久之，协同便会从硬性要求转变为一种大家都乐意去效仿的文化。

当你看完这一套方法之后，你所在的那家公司当下最卡顿的是处于哪一个步骤呢？究竟是目标没办法确定下来，还是KPI没有关联挂钩呢？欢迎于评论区域讲述一下你的困境，点赞并且分享这一篇文章，从而让更多的管理者能够看到这一套实战框架。