质量管控怎么做？品质经理分享全流程有效管理方案

体系搭建是第一步

品质 manager 提出了一个建议, 这个建议的核心是把供应商准入、来料检验、制程控制以及成品出货这一系列步骤串联起来, 从而构建起一条完整的管控链条。

推行 ISO9001 体系这件事, 其实并不是简单地把那张证书挂在墙上面作为一种装饰, 而是应当让业务开展的每一个环节都能拥有明确的操作标准, 能够找到具体的责任人, 并且留下可以追溯的记录证据, 以此来确保质量可控。

苏州这一家消费电子代工厂, 在二零二四年重新梳理了从IQC到OQC一共十二个关键检验节点, 他们把每一个节点的判定标准还有异常处理流程都写进了SOP里面, 在半年这个时间范围内, 一次通过率就从百分之八十七提升到了百分之九十五。

全员参与不是喊口号

产品的品质并不是仅仅由质量部门这一家单位来负责的一件事情, 生产线上的工人以及采购人员的行为, 甚至是在进行销售报价时所作出的那些承诺, 每一个环节都会对最终的产品品质产生一定的影响。

为了让大家更加深入地了解这些问题, 品质经理会坚持每季度组织召开全员参与的培训活动。在培训期间, 管理人员通常会直接把真实的不良产品拿到现场并利用投影设备进行展示, 以此来促使大家共同分析产生这些问题的根本原因。这种做法的效果远远比只是单纯地宣读文件要有效得多。

管理层必须亲自参与现场管理。具体的做法是要求厂长或者车间主任每周至少到生产线巡查两回, 并且要把遇到的问题都详细记录在案。这种做法所带来的实际效果, 要远超质量部门自己单独发出一百张整改通知书所带来的结果, 其有效性要高得多。

预防比事后救火关键

品质经理强调, 管控的重心必须往前移, 移到设计开发的那一个阶段去, 像什么DFM评审, FMEA分析, 这些动作是不能省的, 是省不掉的, 如果在设计的时候没有考虑到这些问题, 等到批量生产的时候再去补救的话, 那个代价往往是好几倍的。

深圳有一家做精密零部件的厂, 在2025年搞模具设计的时候, 把这个试模验证循环的次数加到了20次, 这样做的话, 那些潜在的缺陷都能够在开模之前就把它消灭掉, 等到后来进行批量生产的时候呢, 尺寸超差的概率直接就掉了六成。

生产计划里藏着质量风险

在接到那个订单之后, 品质部这边是必须要提前就介入到相关的工作环节当中去的, 要把里面所涉及的特殊的工艺要求、关于来料的规格限制条件, 还有客户那边的验收标准, 全都一一罗列出来, 并且整合成一份专门的风险清单, 然后这份文件是要交接给生产计划部门的, 这样做就是为了避免那种尴尬的情况出现, 否则的话, 很有可能就要等到生产线已经开始运转了以后, 才发现其中的某一道具体的工序根本就是没有办法去完成的。

在第一个产品上线之前, 由班组长和品质工程师两个人共同进行确认。把操作的标准作业程序发给每一个工作位置的工人看, 并且要让工人在上面签字表示已经确认了解。这一整套流程是绝对不可以省略掉的。大家更不能为了急着加快生产进度, 就擅自把它给跳过去。

一线管理决定品质下限

品质经理这边作出了明确要求, 就是要求班组长在巡视生产线的时候, 必须做到每两小时进行一次操作, 而且要把工作重心放在死盯着焊点、装配力矩以及外观这三类高频出现问题的不良项上面, 一旦发现在这些方面出现了参数偏移的情况的话, 就必须立即停止整条生产线的运转来进行处理, 绝对不允许让存在质量隐患的产品带病继续流转并且流转到下个工序去。

在每周召开的生产例会上, 会把不良的数据进行通报, 具体会通报到工位那里, 如果是谁造成的问题就让谁去整改, 限期三天以内要完成闭环处理, 如果超过了期限就直接和绩效挂钩。

数据不跑则改善无从谈起

品质部门必须每个星期都对通过率进行统计, 同时也要把不良的帕累托分布情况统计出来, 还要去统计客户投诉里排在前面的三个主要原因是什么, 然后利用这些数据来准确定位那些真正需要被修改的环节, 千万不要凭借主观猜测来决定先去改动哪一个部分。

东莞那一家专门做汽车线束的工厂, 在二零二五年, 是靠着月度数据复盘的办法, 把焊接温度漂移锁定成了第一大不良源, 然后进行了调整，这样一来, 每年就减少了大约四十万元的废品损失。

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