施工现场管理怎么做？进度成本安全五招搞定

从事过工程工作的人都清楚，即便计划安排得极为精美，然而到了实际现场却到处都是变化因素，工期一旦拖延往往就是几个月，成本出现超支却找寻不到缘由所在，安全事故更是接连不断难以防范，实际上管理好施工现场并不需要那些华而不实的理论，关键之处在于紧紧抓住进度、成本、安全、质量、团队这五个要点，对于每一件事情都要监督到具体实处。

把大进度拆成小块计划

許多項目從一開始便確立了“三個月竣工”的目標，然而實際操作中，卻耗費了半年時間仍處於收尾階段。問題的癥結之處並非工人工作不賣力，而是計劃制定得過於粗略，並且在執行過程中缺乏有效的監督。正確的做法應當是構建一套三級計劃體系：總計劃運用甘特圖標示出主體封頂、竣工驗收等關鍵節點，張貼於項目部牆壁之上，以便讓所有人心中有底；月計劃需要將總任務細化分解，例如在3月份要完成三層結構的混凝土浇筑工作，並且要具體到哪一天進行鋼筋捆紮作業，哪一天開展模板支設工作。

每周星期五下班之前召开一回进度会议，依据月计划查看本周达成了多少。尚未完成的部分务必清晰写明缘由，像商混未按时送达，又或者图纸变更耽搁了两天。接着调整下周计划，这周所欠的任务下周必定要补上。有一个工地在上个月地下室施工出现了延期情况，项目经理督促各个班组制定周计划，每周星期五风雨无阻进行复盘，最终反倒提前五天竣工。

每天盯着成本算细账

工程最为忌惮的便是算账这一情况出现，人工呈现上涨态势，材料价格变得昂贵起来，签证未能成功索要回来，最终呈现出利润薄得如同纸张一般的状况。成本绝不能等到工程完工之后才去核算，一定要在施工的过程当中就紧紧盯着。在人工这一方面，要清晰地记住每个班组完成了多少工作量，举例来说，木工有30人工作了5天，这便是150个工日，依据合同单价来计算应支付的款项，以此来防止有人多算工日或者进行重复签证。

材料进入场地时，务必要进行过磅并清点数量，同时要登记好进场的数量、使用的数量以及库存的数量。进入场地的钢筋为100吨，使用了80吨，那么库存理应是20吨，哪怕差了一吨，都得问清楚去向何处。有一个工地的材料员察觉到钢筋的用量比计划的多，经过追查才晓得是施工队没有依照BIM模型来下料，随意截断从而导致浪费。更改了下料单之后，钢筋用量反而比计划节省了5%，仅仅这一项就节省了二十多万。

安全要靠现场盯和样板教

安全第一已喊了十几年，然而依旧存在工地发生事故的情况，要么是工人未佩戴安全帽，要么是外架未依照方案搭建。管理安全首先必须明确责任，每日晚上下班之前施工员与安全员碰头，记录下当天所发现的问题，例如二层有一名工人未戴安全帽，或者配电箱门未关闭。第二天早班会上着重强调，未整改的便对施工队负责人进行处罚。

有不少工人师傅普遍在文化程度方面处于不高的状况，要是拿本安全规范给他们念，他们根本就听不懂。去年在西北存在着一个项目，在此项目里外架搭设始终是不合格的状态，安全员针对此情况讲了好几次，然而都没有起到作用。后来技术员搭建了一个样板架，带着所有的架子工在现场观看，包含横杆应该怎样去搭，剪刀撑应该怎样去拉。在看完之后再让他们依照着去做，检查时合格率直接从百分之六十提升到了九十五。要记住，要是样板没有通过，绝对不可以大面积地展开施工。

质量靠自检和工序交接

少了一道检查常常就易致使质量出现问题，每个班组在干完活后都必得自行先开展一遍检查，像钢筋班在绑完梁板钢筋后，就得拿着图纸去核对间距以及数量，自检合格了才可报给技术员或者质检员，在他们复查通过之后再报给监理进行验收，有个项目在混凝土都快要浇筑的时候，监理发觉钢筋间距超出标准，只能停工去整改，损失极大。

工序之间得去做好交接工作，木工将工作面递给钢筋班，钢筋班完成任务又递给混凝土班，工序需要交接，交接时双方就要签字确认，上一道工序出现问题下道工序能够拒绝接收，像模板没加固好，钢筋班就不应该往上绑钢筋，因为浇混凝土时容易爆模，如此这般层层把关，质量才可以稳得住。

明确每个人的活别扯皮

工地里最让人厌烦的便是扯皮现象，施工队声称材料尚未抵达，材料员则表示计划未曾上报，如此一来，效率直接被削减了一半。在开工之前，需要运用Excel绘制一张责任表格，在左边一列罗列工作内容，像是基础开挖、钢筋采购、安全检查等，在上面一行罗列各个岗位，在中间部分填写谁负责、谁配合、谁审批。就钢筋采购这件事情而言，是由材料员负责，施工员提出计划予以配合，项目经理进行审批。

每天逢晚上七点之际，开启一场时长十分钟的碰头会，涉及项目经理、施工员、安全员还有材料员，他们每人会诉说三件事情，其一为明天要开展的工作且在这过程中需要谁予以配合，其二是碰到何种问题以及解决问题的方式，其三是需要进行协调的相关事情。明天计划进行混凝土浇筑作业，材料员务必要保证商混在八点准时抵达现场；图纸存在一处地方难以理解，明天上午需找来设计人员到现场进行交底工作。再者，有一个项目以往每天都会召开长达两小时的会议，然而在改成短会之后，效率反倒提升了。

若能在进度、成本、安全、质量、团队这五个方面都妥善处理好，起码能够规避施工现场百分之八十的问题。管理工程恰似种植庄稼，每日多留意一下进度，多核算一回成本，多检查一次安全，那么最终收获便会多一分。

于施工现场碰到的，最令人头疼的管理问题，是进度失去控制，是成本超出预算，还是安全难以管理呢？欢迎在评论区，分享你的经历，以及解决办法。