工程项目管理复杂难在哪？一文看懂

工程项目管理者，只要是大型的，都会深有感触，项目规模不断扩大，问题数量持续增多，麻烦程度越发复杂，而在这背后，潜藏着一个根本性挑战，即复杂性自身正在对传统管理方法形成碾压之势。

表面看得见的麻烦其实只是冰山一角

参与主体致使大型工程项目呈现出最为直观的复杂性，一个投资达百亿的高速铁路项目，其中涉及的施工单位、设计单位、监理单位、材料供应商数量有可能超过500家，这些单位分布于不同省市，并且各自具备独立的利益诉求以及考核标准，施工单位期望能够加快进度，设计单位忧虑变更会带来风险，监理单位需要严格进行把关，供应商想要控制成本，就像2019年北京大兴国际机场建设期间，高峰期有超过8万人同时展开作业，其协调难度由此便可想而知了。

工期拉得越长变数就越多

大型工程项目建设周期一般都在5到10年，在如此长的时间里，宏观政策是有可能进行调整的，原材料价格会出现波动，劳动力市场也在发生变化，就像港珠澳大桥这种情况，从2009年开始开工建设一直到2018年通车，期间经历了钢材价格的大幅波动、环保标准的提高以及技术方案多次得到优化调整，项目管理者不得不面对持续变化的合同条件、预算压力还有交付期限，每多延长一年，管理团队需要去处理的变更申请可能会增加上百份，风险管理的工作量会成倍地增长。

技术供给永远赶不上工程需求

特大型工程常常遭遇别具一格的地质状况或者施工环境情形，现有的已然成熟的技术根本就完全不适用而不够用达不到要求。川藏铁路从雅安至林芝这一段线路需要穿越横断山脉地带，高海拔、强岩爆、大变形等属于世界级别的难题集中一块儿出现了。施工团队没有办法只能一边开展研究一边进行施工，在隧道掘进这个过程当中不断持续地调整支护方案。这样一种技术存在不确定性的情况直接致使导致成本控制以及进度管理失效不起作用没法完成了。项目经理没有办法不能够按照常规一般的套路去制订一个详细的规划计划，只能在不断变化当中摸索着向前行进。

利益冲突引发的隐形博弈更棘手

远超过一般项目之上的是，大型工程所牵涉的利益关联方众多，不同主体有各异诉求，其一，当地民众在意征拆补偿事宜，其二，环保团体强烈要求削减生态破坏状况，其三，地方政府期望工程能够拉动GDP增长，其四，上级相关部门着重考察工程项目的廉洁程度并行进度绩效，然而这些目标间存有固有的矛盾冲突，在2020年直至2022年这段时间之内，某省份的一条高速公路建设项目，只因沿线的几个县市针对出口设置地点持续争执不下，造成设计方案延迟整整一年时间才得以最终认定，因而管理者不得不于多重目标里探寻平衡之点，此种博弈耗费了数量庞大的管理资源。

系统层面的复杂关联最容易被忽视

工程内部各标段间有着紧密的依赖关联，隧道掘进的进度会对路基施工造成影响，桥梁架设若拖延会搞乱路面铺设计划，材料供应一旦中断会引发连锁的停工反应，在 2016 年上海洋山港四期自动化码头建设之际，控制系统调试的延误致使设备安装与土建工程无法衔接，整个项目被迫停工三个月，这种系统性的耦合表明局部问题会迅速延展到全局，管理者必须拥有系统思维才能够有效应对。

应对复杂性需要彻底改变管理思路

传统项目管理着重于计划、执行、控制的线性逻辑，然而在面对复杂系统时，这套办法常常失效。有效的应对举措涵盖：构建能够灵活进行计划滚动调整的机制，每一个季度依据实际状况去更新下一个季度的详尽方案；搭建起信息共享平台，让所有参与的各方能够实时知晓进度变更以及风险预警；运用集成管理模式，把设计、施工、运维各个阶段贯通起来而非进行割裂式对待。深圳前海地下空间开展项目在用这种动态管理方式，把130多家参与建设单位归入统一协调系统，变更响应时限从两周被缩短至48小时。

规模庞大的工程项目所具备的复杂性不会自行消散，而是会伴随规模的不断扩充而愈发严重。要是安排你来负责一项跨越省份且建设周期超出5年时长的基础设施工程项目，你觉得针对哪种类型的复杂性应开展优先处理呢，是技术方面的难题，还是组织协调方面的问题，又或者是利益平衡方面的情况呢？