华东院工程总承包业务发展势头猛，新签合同营收创新高

2011年时，华东院所做出的是战略抉择，那时，恐怕并没有太多的人能够想到，就在当年被提出来的“二三三”发展战略，在十多年之后，会将这家传统设计院于工程总承包领域开拓出一番天地，把工程总承包跟勘测设计、投资运营一同列为三大主业，这样的决定在当时确实是需要魄力的。

从管控到服务的转身

院总部角色出现较为切实实际的转变，以往是于办公室之内发出指令，当下则需奔赴一线去助力项目处理解决问题，运行管控转变成为集团化管控，并且着重强调从管控型朝着服务支撑型作出转变，此一转变过程颇为不易。

跟着动真格的还有二级单位。浙江华东工程建设管理有限公司这类专业化总承包公司成立了，这表明从上到下懂得了一个道理，即搞总承包可不是只靠嘴上说说就行，需要有专门的队伍，还得有专门的机制来开展工作。

两级联动的项目管理体系

总部跟二级单位之间究竟该如何配合，华东院探寻出了一套法子，院总部设立履约中心以及 PMO 管理部门，专门用以搭建框架、构建体系，将重大项目的履约监管把控在手中。

二级单位这儿更为具体，于院PMO进行指导的状况下，他们既要对本单位全部项目的履约予以管理，又要促使总部的管理体系在自身这里深入实现落地，职能部门、专业中心以及生产单元，这样的架构使管理既有条不紊又不会变得僵化。

把个人经验变成公司财富

优秀项目经理脑海之中那些门道，往昔俱是个人的本事，华东院当下所做的，乃是将这些经验梳理出来，使之成为科学且简洁的流程，致使新手亦能够依照着去做，如此这般，项目管理活动便能够基本维持一致，工作效率自然而然就提升上去了。

内部认证体系已然构建起来了，项目经理需通过内部认证，专业工程师亦要通过内部认证，设计业务的项目经理与总承包业务的项目经理之间还存在能互通互转的通道，以能力提升作为目标的培训举措应运而生，使得每个人都明晰自己应当朝哪个方向发力。

设计与施工的深度融合

工程项目总承包范畴内特意设置了设计经理这一岗位，此岗位颇为关键，他需对总包团队与设计团队展开沟通，向设计方面提出输入条件以及技术要求，并且还要参与到重要专项策划当中，最终对设计需求的实现状况予以验证。

专业工程院的思路发生转变，纯设计咨询业务与工程总承包设计业务存在差异，如今他们将项目履约的整体目标设定为设计管理目标，加大设计深度，增进设计与施工的协同配合，设计中间成果需经总包团队、施工团队一同品评探讨经济性、合理性，从而把问题解决在图纸之上。

数字赋能不是喊口号

华东院特意组建了数字公司，以及智慧建造研究院，还有智能工程科技公司，这并非是在做表面文章。凭借正在执行的总承包项目，他们切实地探寻BIM技术可为项目管理带来怎样的价值。哪些技术是有效的，哪些还需要改进，均在项目中进行验证。

履约创优管理办法已然发布了，评优规则的明确，先进典型被树立起来，带动项目管理水平在整体上获得提升，项目创优报奖更是预先进行策划，系统地加以推进，高于合同所约定的创优目标，依靠项目团队的主攻，职能团队的配合，专家团队的支撑得以实现。

合作方的理性选择

关于选择联合体合作方这件事情，华东院具备一种分析方式。企业的实力状况，企业的规模情形，企业的信誉程度，企业的人员结构情况，企业已完工项目的业绩表现，这些都需要全面综合地予以分析。对方所拥有的优势之处，对方的优势与我们项目需求是否相互匹配，依据分析所获得的结果，以理性的态度去确定合作方，如此这般才能够确保项目顺利地加以实施。

针对项目绩效考核这件事，它可不是闹着玩的，是实实在在动了真格的。会按固定的周期，对项目展开考核工作。在考核施行的过程之中，有着相应的考核指引，这个指引能够引导管理活动朝着特定的某个方向去强化。考核最终得出的结果，一方面能够为年度绩效合约的达成提供相应的支撑，另一方面还会被运用到项目年度绩效以及个人年度绩效方面，切切实实地与利益紧密关联在一起。

毕竟，华东院的工程总承包业务虽说有了些许成果，可尚处于发展进程，其管理水准以及各项能力依旧要持续提升。于推进项目工程总承包管理标准化的道路当中，仍旧得持续采取办法强化自身实力。

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